來(lái)源：《能源雜(zá)志》

文/《能源雜(zá)志》記者 武魏楠

随著(zhe)物(wù)聯網、人(rén)工智能、大(dà)數據等技術的(de)成熟和(hé)普及，我國供應鏈的(de)數字化(huà)改造速度無疑得(de)到極大(dà)的(de)加快(kuài)。不僅如此，在國家政策層面，供應鏈也(yě)逐漸上升到重要高(gāo)度。在“十四五”規劃建議(yì)中，共有13處提到供應鏈。其中更是明(míng)确表示“堅持經濟性和(hé)安全性相結合,補齊短闆、鍛造長(cháng)闆,分(fēn)行業做(zuò)好供應鏈戰略設計和(hé)精準施策,形成具有更強創新力、更高(gāo)附加值、更安全可(kě)靠的(de)産業鏈供應鏈。推進制造業補鏈強鏈,強化(huà)資源、技術、裝備支撐,加強國際産業安全合作,推動産業鏈供應鏈多(duō)元化(huà)”。

在我國供應鏈轉向智能化(huà)的(de)過程中，不同的(de)企業對(duì)于供應鏈的(de)改造和(hé)變革有著(zhe)不同的(de)要求和(hé)發展速度。在這(zhè)一過程中，成都布絡軟件公司提出了(le)對(duì)核心企業智慧生态供應鏈的(de)改造，實現供應鏈3.0時(shí)代進入4.0時(shí)代。

何爲核心企業？智慧生态供應鏈将如何構建？供應鏈4.0時(shí)代又意味著(zhe)什(shén)麽？《能源》雜(zá)志爲此專訪了(le)成都布絡軟件公司總經理(lǐ)向冰，解答(dá)相關問題。

布絡軟件總經理(lǐ)向冰

《能源》：爲什(shén)麽單獨提出核心企業的(de)智慧生态供應鏈重構？

向冰：所謂核心企業，顧名思義，是指供應鏈上擁有該供應鏈的(de)瓶頸約束資源，決定供應鏈的(de)運行節拍(pāi)與效率，在物(wù)流、信息流、工作流等資源配置方面勝任組織協調工作，能夠實現并提升整體供應鏈核心競争優勢的(de)企業。

供應鏈核心企業在用(yòng)戶需求的(de)拉動和(hé)利潤需求的(de)推動下(xià)，驅動整條供應鏈的(de)運行，是供應鏈運行的(de)動力源。

核心企業的(de)自身瓶頸産銷率決定供應鏈的(de)節拍(pāi)，承擔供應鏈組織者與協調者的(de)功能，協調供應鏈網絡中各個(gè)節點企業的(de)運作，發揮著(zhe)重大(dà)的(de)作用(yòng)。因此單獨提出核心企業而不是所有企業。

核心企業就是在供應鏈中居于核心位置，核心企業一般有兩個(gè)顯著特征：一個(gè)是規模龐大(dà)，另一個(gè)是有數量衆多(duō)的(de)供應商爲之提供産品和(hé)服務。正是因爲核心企業的(de)這(zhè)連個(gè)特征，所以供應鏈管理(lǐ)就尤爲複雜(zá)，一般來(lái)說核心企業有嚴格的(de)供應商管理(lǐ)辦法和(hé)相對(duì)規範的(de)采購(gòu)供應流程，采購(gòu)交易過程需要全過程的(de)紙面文件存檔以備審計，支付過程和(hé)手段都相對(duì)複雜(zá)。所以核心企業的(de)供應鏈管理(lǐ)不同于中小企業供應鏈管理(lǐ)。中小企業流程短，決策過程快(kuài)，支付方便靈活，除了(le)企業内部管理(lǐ)需要，一般也(yě)不會有監管審計的(de)要求。

《能源》：供應鏈的(de)4.0是如何定義的(de)？爲何不是從1.0時(shí)代，而是3.0時(shí)代進入4.0時(shí)代？

向冰：目前沒有一個(gè)機構或組織對(duì)核心供應鏈發展不同階段做(zuò)出過标準化(huà)定義，我這(zhè)裏談到的(de)供應鏈從1.0到4.0是以互聯網出現以來(lái)供應鏈從線下(xià)到線上逐步發展的(de)這(zhè)個(gè)維度來(lái)定義的(de)。分(fēn)别是1.0信息化(huà)，2.0電子化(huà)，3.0數字化(huà)，4.0智慧生态化(huà)。

1.0的(de)信息化(huà)時(shí)代，雖然核心企業和(hé)供應商之間實現了(le)信息快(kuài)速共享，但還(hái)是依靠線下(xià)招投标，詢報價等方式來(lái)選擇供應商。

2.0的(de)電子化(huà)時(shí)代核心企業和(hé)供應商之間可(kě)以在線傳輸交易文件，減少了(le)供應商線下(xià)往返的(de)次數，極大(dà)的(de)提高(gāo)了(le)采購(gòu)效率和(hé)節省了(le)成本。但是電子化(huà)傳輸的(de)交易文件以word和(hé)pdf格式爲主，這(zhè)一類的(de)文件我們稱之爲非結構化(huà)文件。它們不能被系統識别，無數據可(kě)用(yòng)。更談不上大(dà)數據。

3.0的(de)數據時(shí)代是将2.0階段所說的(de)大(dà)量交易過程中的(de)非結構化(huà)數據抽象建模，以數據驅動交易，使交易過程數據可(kě)以被計算(suàn)機系統識别、分(fēn)析、計算(suàn)，讓交易更準确、更高(gāo)效、更智能。

數字化(huà)是構建智慧供應鏈的(de)基礎。隻有實現了(le)采購(gòu)交易最基本的(de)構建要素全面徹底數字化(huà)，數據才能在不同企業之間自由流轉。數字化(huà)甚至帶來(lái)整個(gè)采購(gòu)供應鏈組織模式的(de)變革，所以我們提出重構核心企業的(de)供應鏈模式。

布絡軟件不僅重新定義企業内部的(de)數據模型，更建立一套企業和(hé)企業之間的(de)數據交換規則。隻有在核心企業和(hé)供應商之間建立一套相互之間可(kě)以相互溝通(tōng)的(de)數據标準，數據才能在不同的(de)企業之間流轉。

目前布絡服務的(de)核心企業年交易量達到2000億以上，有4萬餘家供應商使用(yòng)布絡BBL數據标準和(hé)核心企業進行交易。可(kě)以說布絡是供應鏈數字化(huà)的(de)倡導者、發起者和(hé)先行者。

在數據時(shí)代之後就是4.0的(de)智慧時(shí)代。3.0時(shí)代的(de)企業數字化(huà)是系統相對(duì)封閉的(de)。我們希望在這(zhè)一基礎上進一步集成雲計算(suàn)、大(dà)數據、區(qū)塊鏈、物(wù)聯網等前沿技術，将供應鏈進一步向下(xià)延伸，構建以核心企業爲錨點，将生産、貿易、倉儲、物(wù)流、金融等機構整合在一個(gè)平台上，構建一個(gè)信息流、物(wù)流、資金流三流合一的(de)供應鏈生态系統構建統一的(de)供應商平台。

無論是1.0還(hái)是2.0時(shí)代，起點都很低。想要進入智能化(huà)的(de)供應鏈時(shí)代，隻有在3.0數字化(huà)成熟的(de)基礎上，才能實現。

《能源》：布絡如何看待數字化(huà)采購(gòu)的(de)趨勢？目前的(de)采購(gòu)體系存在哪些痛點？

向冰：在數字化(huà)的(de)采購(gòu)系統中需要将采購(gòu)過程中的(de)方方面面數字化(huà)、量化(huà)。具體來(lái)說，從采購(gòu)文件、采購(gòu)要求、評審标準，供應商應答(dá)内容、評審結果全部數字化(huà)，量化(huà)、模型化(huà)。

整個(gè)交易過程由數據驅動。有了(le)數字化(huà)這(zhè)一基礎，大(dà)數據、人(rén)工智能這(zhè)些新技術才能夠在采購(gòu)過程中被使用(yòng)。布絡一直是數字化(huà)的(de)踐行者，布絡從第一個(gè)客戶起，就提供的(de)全數字化(huà)平台。最近比較典型的(de)一個(gè)案例是，布絡爲某大(dà)型軍工企業提供的(de)數采平台，首先布絡幫助用(yòng)戶将9種采購(gòu)方式流程全部數字化(huà)，然後數字化(huà)所有的(de)采購(gòu)文件模闆，數字化(huà)供應商應答(dá)文件目錄結構和(hé)數字化(huà)模闆，開标報告模闆、評審報告模闆、合同模闆等。在采購(gòu)執行過程中，采購(gòu)需求信息、采購(gòu)清單、供應商資格要求、評審标準、供應商報價、供應商應答(dá)信息、評審結論、綜合評分(fēn)等全部都以數據在系統中進行流轉。數據和(hé)模闆結合即可(kě)生成所需的(de)文檔和(hé)報告，比如采購(gòu)文件、響應文件、開标報告、評審報告、磋商記錄等等。在這(zhè)過程中産生的(de)數據則可(kě)爲大(dà)數據分(fēn)析、人(rén)工智能訓練的(de)重要資源，可(kě)以說數字化(huà)采購(gòu)是智能化(huà)采購(gòu)的(de)必經之路。

在電子商務高(gāo)度發達的(de)時(shí)代，企業，特别是核心企業的(de)采購(gòu)還(hái)相當落後，大(dà)部分(fēn)還(hái)停留在1.0階段：采購(gòu)過程基本在線下(xià)進行，整個(gè)交易過程費時(shí)費力。就算(suàn)是信息化(huà)做(zuò)得(de)比較好的(de)企業，也(yě)難免采購(gòu)過程的(de)形式化(huà)。比如對(duì)供應商資格的(de)審查、對(duì)供應商業績、信用(yòng)情況的(de)确認每次采購(gòu)都要做(zuò)，費時(shí)費力。如果能利用(yòng)好數字化(huà)資源，實現數據互聯互通(tōng)，做(zuò)到一次審核多(duō)次使用(yòng)并不難，甚至自動審核也(yě)是可(kě)以實現的(de)。

另外目前出現的(de)采購(gòu)系統，操作方式各異，市場(chǎng)主體參與不同地方的(de)交易，需要學習(xí)不同地方的(de)系統操作。造成因爲系統使用(yòng)不熟悉等原因導緻的(de)不公平情況。對(duì)采購(gòu)系統操作的(de)标準化(huà)建設，爲供應商提供智能化(huà)的(de)服務也(yě)将是采購(gòu)系統發展的(de)重要方向。

《能源》：未來(lái)采購(gòu)模式應該是怎樣的(de)？

向冰：首先是自動化(huà)智能化(huà)的(de)采購(gòu)。采購(gòu)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)隻需關注有價值的(de)信息，至于流程規範和(hé)合規性要求交給系統，極大(dà)地簡化(huà)操作。系統可(kě)爲采購(gòu)人(rén)員(yuán)提供決策參考，結合相關數據、市場(chǎng)情報和(hé)智能判斷，幫助采購(gòu)人(rén)員(yuán)完成采購(gòu)，做(zuò)出正确的(de)選擇。

其次，采購(gòu)會形成生态化(huà)的(de)供應鏈。采購(gòu)管理(lǐ)中的(de)關鍵内容是降低企業總的(de)采購(gòu)成本。降本增效是企業爲獲取更多(duō)的(de)利潤保持較強競争力的(de)最終目的(de)。随著(zhe)企業競争的(de)加劇，技術、設備等領域利潤空間被大(dà)幅度壓縮，降低采購(gòu)成本對(duì)降低企業總成本降的(de)作用(yòng)越來(lái)越明(míng)顯。通(tōng)過與核心企業抱團形成供應鏈生态是未來(lái)采購(gòu)發展的(de)必然結果。目前，成本降低戰略的(de)參與者僅僅是單個(gè)的(de)企業，或與企業直接相關的(de)關鍵供應商，但随著(zhe)競争的(de)加劇，成本降低戰略的(de)參與範圍将擴大(dà)，包括更多(duō)的(de)供應鏈成員(yuán)：企業、客戶、供應商、供應商的(de)上遊供應商等供應鏈中的(de)各個(gè)環節。所有這(zhè)些成員(yuán)将共同合作，尋求成本降低的(de)機會，以達到“多(duō)赢”的(de)效果。